本を書くことの意義

本を書くことは大変だ。書いたことがある人はわかるけど、

苦行に近い。

だけれどもその対価も得られる。

印税、信用、名声。。。

でも一番嬉しいのは誰かの役に立てること。

それも読者の人生に多少なりとも影響を与えられれば

それほど嬉しいことはない。

先日のアマゾンレビューにはこんなタイトルが載っていた。

「この本のおかげで希望の職につけた」。

会ったこともない誰かが、偶然本屋で拙著を手にとってくれて、

希望職につけたとのこと。

こんなに嬉しいことはない。

と久々に投稿してみました。

ビジネス3大誌を読んでいるか?

皆さん、ビジネス3大週刊誌、読んでますか?

おや、3大誌をご存じない?

・日経ビジネス

・週刊ダイヤモンド

・週刊東洋経済

の3つです。

幕末に江戸三大道場というものが

ありました。

桃井春蔵設立の士学館(武市半平太が学んだ鏡新明智流)、

千葉周作設立の玄武館(坂本龍馬が学んだ北辰一刀流)、

斎藤弥九郎設立の練兵館(桂小五郎が学んだ神道無念流)。

それらの創設者を表して、道場はこんな評判が立ちました。

「位は桃井、技は千葉、力の斎藤」。

高校生のころ、「竜馬がゆく」を読んで、

「技」と「力」は分かりましたが、「位(くらい)」の意味や位置づけが

分かりませんでした。

され、私が独断で3大ビジネス誌を表すると

・位(くらい)の「日経ビジネス」

・技の「週刊ダイヤモンド」

・力の「週刊東洋経済」。

になります。

「週刊ダイヤモンド」は、テーマや見せ方に小技が利いてますし、

「週刊東洋経済」は、わかりやすくグイグイくるからです。

残る、位(くらい)が日経ビジネスです。

その理由は何か?

日経ビジネスだけ、書店販売や読み放題電子書籍などの

販路がないんですよ。つまり、直販でしか買えないということですね。

販路が限られてることは、価値を上げる一方、大変な我慢が必要です。

そんなことから、「位(くらい)」が高く、読者数ナンバーワンを

誇ってます。

最後は宣伝ですが、日経ビジネスオンラインに記事掲載しています!

よろしければご覧くださーい。

こちら→日経ビジネスオンライン

大学授業を終えて

先週の2/7に客員講師として受け持っていた「国際マーケティング論Ⅱ」が終わった。
学生から、授業の感想を集めた所、嬉しいコメントがたくさんあった。
「大学4年間で一番楽しい授業でした」
「毎週、火曜日が来るのが楽しみでした」
「実践的で社会に出てからも生かしていけそうです」
などだ。

しかし、最も嬉しいのは、このコメントだ。
少々汚い字で書いてあった。
「この授業では、ターゲット×提供価値という原則を知れました。
そして、それがいかに難しいことを。
一番伝えたい相手を選ぶこと。その人に何を伝えるかが難しい。
僕にとっては、両親がターゲット。
その両親に向けて感謝の意を伝えたい。
でも、照れくさくて出来ない。

せっかくこの授業で学んだことを生かすために、
両親に手紙を書いてみたいと思います」

講義を通して私が伝えたいのは、行動を変えること。
不器用な彼のように、何かしら行動を変えてもらえれば
こんなに嬉しいことはない。

大学生からの学び

私が師事している谷地教授のお取り計らいがあって、

某国立大学の経営学部大学生(主に3年生)に週に1回

マーケティング授業を教えている。

通常は、ビジネススキルを学ぼうとする企業ビジネスマンや

経営者が相手なので、まったく勝手が違う。

何が違うというと、取組姿勢やビジネス知識だ。

無論、これら2つはビジネスマンが圧倒的に学生を上回る。

たとえば、学生に対して、ある業界についてリサーチ課題、

今後の業界予測などを調べなさいなどを課すと

まあ、ほぼ全員が楽観的な予測、もしくは企業や

市場が出した「いいこと」を鵜呑みにしたアウトプットを

出してくる。

これは、「無知」がなせる業だ。市場やビジネスの厳しさを

知らないからこそ、楽観的なアウトプットにつながっている。

 

しかし、私はここに大きな学びがある。

ビジネスマンは、知りすぎてるがゆえに「限界」を設けていないだろうか?

自らの思考に限界を設ければ、イノベーション(革新)は生まれてこない。

楽観的な学生も社会に入れば、無知を無くし、知ることで

限界を作っていこうとするだろう。

だが、今後の世の中を変えるのは、誰もが気付かない

ことを発想するイノベーションの力だ。

週に1回だけ対峙する学生との時間を私はとても楽しみにしている。

誕生日CRMは、なぜダメなのか?

私事ですが、本日5/10は私の誕生日。

Facebookなどで友人達からいただくお祝いの言葉は

嬉しいものですね。その投稿記事には、

「これからも打たれても前に出ます」旨の記事を書きました。

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さて、今回はCRMについてです。

私は、100近くのサイトや会員登録で、誕生日情報を

入れました。でも、その中で誕生日メッセージが

来たのが、わずか2つです。

残り98は、誕生日情報を活用していないことになります。

では、なんのために誕生日情報を使うのか?

意味無いですよね?

実は、CRMは顧客情報を取得してコミュニケーションすることが

目的なのですが、不要な情報を取り込むことが

往々にして発生します。

「何に使うのか」から逆算して、マーケティングや

システムを構築する必要があります。

もちろん、必要最小限にすることが実践で使う

ポイントです。

なぜ『最強のコピーライティングバイブル』は薄い1冊にしなければならなかったか?

4/15発売の拙著『最強のコピーライティングバイブル』

おかげ様で売れている。

東洋経済が発表するビジネス誌ランキングで、2週連続全国1位になり、

発売から2週間で重版が決定した。この本のコンセプトは2つある。

1)名著3部作を1つに凝縮

2)国内100事例で解説

名著3部作とは、『ザ・マーケティング基本篇・実践篇』

『ザ・コピーライティング』『伝説のコピーライティングバイブル』

で長年世界で読み継がれているベスト&ロングセラーだ。

しかし分厚く、古い海外事例で、現代の日本のビジネスマンに自分ゴト化しにくいという

欠点があった。なんせ2000ページを超える大著である。

2つのコンセプトはそれらを解決するものである。

では、なぜ『最強のコピーライティング』は、薄い1冊にしなければ

ならなかったか?これを論点に著者の私が整理してみたい。

発売から2週間を過ぎて、対面での感想、ネットでの評判を振り返ってみた。

まず、この本を購入する読者を分析してみると大きく2タイプいる。

・Aタイプ:3部作を既読の方

・Bタイプ:3部作を未読の方

前者は、2000ページを読破しているだけあって、

一山越えた読者達、マーケティング中級者以上であろう。

彼らにとっては、本書はエッセンスを抜き出したので

物足りなく感じるかもしれない。

後者は、初級者が多く、はとバス1日ツアーの様に、効率的に名所のみを

短時間で回れたことで、面白く満足をされたかもしれない。

しかし、私には読者が上記のAかBのどちらにいるなんて

ハッキリ言って、どうでもいいことだ。

以下のどちらかに属すかを問いてみたい。

・Xタイプ:2000ページを読み込んで、1つも実践しない

・Yタイプ:200ページだけしか読んでないが、1つは実践している。

実は、名著3部作はその分厚さゆえに、上記のXタイプ(読んで実践しない)が多い。

それではダメだ。Xタイプより、Yタイプ(少し読んで実践する)タイプの方が

はるかに本の価値を手にしている。

もちろん、2000ページを読み込み、実践活動に反映している方がいれば

それが1番だ。だが、多くの読者を見たが、残念なことにこの類は極めて稀少なのである。

そこで、以下2タイプの読者への提案だ。

・Aタイプ:3部作を既読の方

・Bタイプ:3部作を未読の方

両タイプともに、エッセンス版である拙著『最強のコピーライティングバイブル』

を読み、実践に移して欲しい。

その後、Aタイプ(3部作既読者)は、手元に3部作を引き寄せて読みなおし、

本書で物足りない部分を抜き出し、実践に移して欲しい。

Bタイプ(3部作未読者)は、本書を実践で使い倒した後、

原典である3部作を精読してみて欲しい。高くて登れなかった

2000ページの巨大な山が、ぐんと登りやすくなって、

頭に入ってきやすくなっているだろう。

では、最初の論点に戻る。

では、なぜ『最強のコピーライティング』は、薄い1冊にしなければ

ならなかったか?

それは、「実践」に移ってもらいたいためだ。

3部作の著者はロン・ジェイコブスを除いて、他界している。

読者が「実践」に移ってもらってこそ、あの世の彼らは

本の価値を送り届けたと安堵するに違いない。

『最強のコピーライティングバイブル』人気ビジネス書・第1位!

4/15に拙著、『最強のコピーライティングバイブル』

を出版しました。

ありがたいことに、多くの方に支えられ

「人気ビジネス書」ランキングで第1位になりました!

ビジネスマンが目を通す星の数ほどあるビジネス書において、

全国1位となったわけです。嬉しいですね〜

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嬉しいとともに、出版までお力を貸してくれた

関係者や編集担当者へ感謝です。

これからもよろしくお願いします!

自粛すべきなのだろうか?

先週に発生した熊本地震の余波が続いている。

罹災した現地の方々を心底心配している。

当社のとても大事なクライアントの拠点も熊本や九州にあり、

かれらの安否がいまでも心配だ。

イタリアで活躍するサッカーの本田選手が、こんな発言をしている。

「日本人としてただただ心配している。が、様々な活動の

自粛は間違っていると思います」。

確かに、私が住んでいる東京でも周囲は自粛ムードだ。

SNSにおける各自の元気な発信もいつもより影をひそめる。

また元気で積極的な発信は、ご法度というような空気感が流れている。

はたして自粛すべきなのだろうか?

私は、本田選手と同様に自粛すべきではないと断固考えている。

なぜなら、経済活動を止める自粛が、現地を支援することに

つながらないからだ。

2011年の東日本大震災の時に、通販クライアントの売上分析をしていた。

東日本の売上が散々たる状況だったが、西日本の元気な消費活動によって、

大打撃を回避できた。今回被災している九州の方々が、消費活動を

やめなかったからだ。エリアに依存している店舗販売ではなく、

全国顧客を対象とする通販ビジネスモデルの恩恵を大いに感じたものだ。

すぐ自粛する悪癖は、元々、「他人のふり見て、我がふり直せ」と教えられてきた

日本人の国民性が根強く生きている。

古い話だが、昭和天皇崩御の際は、当時の人気番組

「笑っていいとも」の番組名が不謹慎という理由で変更になったり、

自粛ムードが蔓延した。

一方、5年前の東日本震災で頼もしいと思ったのが、西日本の人の

いい意味での無神経さだ。

私は、東日本震災時に1週間ほど神戸に身を寄せた。

途中、名古屋のサービスエリアで震災中継を行なっていたが、

そこで食事している人は誰もその番組に気を止めていない。

神戸では、することもなく、スポーツジムに行った。

TV付きランニングマシーンで、東日本震災の状況を

見ながら足を動かした、ふと、周囲を見ると

神戸大阪のジムに来る人は誰もその番組を見ておらず、

お笑い番組なんかを見ている。

「え、あの大震災の状況を気にならないのか?」と

驚愕した。

だが、東京はガソリンが底をつき、車が動かない時に、

大阪のガソリンスタンドは、何食わぬ顔でガソリンを

入れてくれた。西日本には、なんの影響もなかったからである。

なんて、無神経で頼もしいんだろう!と感心した。

今、関東にいる我々ができることは、

復興を祈り、できるだけの支援をすることだ。

だが、もっと肝に命じなければならないのは、

自らの活動、言動を自粛して、経済活動に

関わることを止めてしまうことだ。

それと支援活動とはまったく別物だからである。

 

薄氷を割ってしまった名経営者

流通の雄、セブン&アイ・ホールディングスの鈴木会長が2016年4月7日、引退発表した。

同氏は、流通業というくくりの中で、セブン-イレブンを始めとする実績で知られる

日本屈指の名経営者だ。

ところが、自らの人事案を諮ったところ、取締役会で否決され、

退任にいたったというのが顛末である。

人生終盤にさしかかった83歳の鈴木氏には3つの選択肢が存在しただろう。

・A:まだまだ会長職として一線で辣腕を振るう

→これは、自身も意気軒昂だったので、本人が望んでいたことであろう

・B:自ら勇退し、悠々自適。各企業の顧問に落ち着く

引き手あまたであろうし、ノウハウを執筆すれば、名実ともに

語り継がれる経営者となったであろう

・C:不本意な形で、引責する

→残念ながら、1番引きたくないカードを引いてしまった。

 

引退を決める引き金となったのは自らが提案した新人事案の否決である。

では、これほどまで影響力が強かった彼の案が、なぜ否決になったのであろうか?

1つには、取締役兼CIOにいる息子の存在がある。

鈴木氏は否定するが、世襲のための人事布石と映り、取締役の「信」を

得られなかったのは間違いないだろう。

ここで、注目すべきは、否決に至った背景だ。

取締役決議において、過半数に達しないことで否決、ひいては引退という

決断につながった。決議は、15名中の過半数に達することで可決になる。

否決の詳細は、実は、賛成7・反対6と賛成が過半数に達した。

しかし、白票が2名いたため、賛成は過半数に至らなかったのである。

賛成票率は、46.6%でわずか3.4%足りなかったのだ。

3.4%というか、白票の1人が賛成に投じれば、過半数に達したので可決になった可能性が強い。

そうすれば、引退ではなく、上記選択肢Aのまだまだ影響力を

発揮するポストについていただろう。

つまり、天国(選択肢A)と地獄(選択肢B)の境目は、

取締役のわずか1票だったということだ。

流通業へこれだけ大きな足跡を残した巨人が、

最後にわずか1票で晩節を汚すことになってしまったのである。

ここから学習できることとして、世襲経営の難しさや

人心への細心さ、意思決定システムの怖さなどがあるだろうが、

やはり「引き際の難しさ」が大きな学習点だ。

彼ほどの高齢になるまで、私にはまだまだ時間があるが、

プロジェクトへの関与、マンネリ感漂う仕事への

関与に、どう区切りをつけつかということの

難しさは常に感じる。

教訓として、活かしていきたい。